营销团队建设怎么写，如何写营销案例？

做老板的，都会为销售队伍管理的这个问题头大，而且难有很好的解决方案。

销售这个工作岗位，对人员的素质要求高，除了基本的颜值和形象要求以外，要求有情商、有耐心、有服务意识，也得有进取心，还得知晓和精通行业知识，最好是上知天文，下知地理，多才多艺。

这样的人才，本身就很少，招聘起来困难，培养起来也是非常困难的。如果恰好，你的公司有几个优秀的sales，那同行肯定会过来高薪挖的，跳槽的可能性很大。

如果你培养了一个top sales，某一天突然被挖角了，估计你会好几天睡不好觉。

但是，对于一个公司而言，销售很重要，销售队伍的管理不好，公司的规模就做不大，根本不用考虑任何其它商机的拉。

而且，销售队伍的成员中，业绩做得好的销售员，非常强势，难以管理，大部分老板对于优秀的销售同事，都是忍气吞声的。因为，公司的存在每一天都不能没有销售啊，但是，优秀的sales，却可以到处找到工作啊。

我之前看过一个典型的销售队伍管理的案例，就是创维销售团队负责人陆强华，飞扬跋扈，最后整个销售团队，集体跳槽到高路华电视机公司，导致创维集团的销售一度陷入困境。

我在想，那个时候的创维老板黄宏生，一定有无数个不眠之夜，这种销售队伍突然断层的阵痛，可是非常难熬的。

销售队伍跑到竞争对手那里去以后，紧接着就是，客户倒戈竞争对手品牌，价格战不可避免，利润一落千丈，而且滞销的产品库存积压一堆，甚至公司的核心技术人员和管理骨干也有可能被挖走一些。而且，公司的核心商业秘密和战略方向，你的制造秘密和成本结构，在对手那里透明化了。这个时候，你相当于在裸奔，你还不能停下来，你还得快跑，避免一下子被竞争对手干掉。

这个是比较典型的，矛盾和冲突比较大的案例，给创维集团带来的损失也是巨大的。

作为中小企业的老板，我们经常碰到的个案，程度上是比较轻的，不会一下子带来那么大的危害。

但是，如果各种销售队伍管理的问题一多，你又不善于调整自己的心态，那就够你喝一壶了，长时间睡眠不足，经常失眠都是有可能。每个老板，都要有一颗坚强的小心脏啊！

下面，我把自己工作过程中遇到的销售队伍管理问题，逐一罗列出来，看看，你是否也遇到了同样的问题呢？

1，优秀的销售人员骄傲得不得了，跟公司谈各种条件，不遵守公司的工作纪律或销售政策。

这样的销售人员，有点能力，有点业绩，但是，不是那种“自我驱动型”的人才，自律和管理自己的能力是比较弱的。他没有很明确的生活目标，也就没有很好的业务目标，也就不会自律了。

也有一种老油条式的业务人员，他也有可能是灵活得很，在行业内到处上传下跳，行业人脉广泛，他到处卖客户，到处卖供应商，撮合公司之外的交易，赚更多公司之外的业务佣金，收入也还不错，公司的销售收入和佣金，只是他收入的一部分而已。这种业务人员，他有很多办法搞钱，依靠公司平台，获取了很多客户，这些客户还需要公司之外的产品，他也帮忙找和获取别的供应商给的佣金。

这种业务人员，基本上都会觉得自己很优秀，骄傲得不得了，目中没有公司，没有客户，他一天到晚忙碌得要死。他有发现业务的眼光，他能看到普通sales看不到的商机，他一打开手机，微信上一堆信息，处处都是机会。

于是，他没有时间去深度思考，可能从来也没有思考，就更不用谈策略、计划、学习和进步了，他总是好忙。不遵守公司的劳动纪律，这个是老油条式销售人员司空见惯的行为了，而且，他们往往以此为荣，觉得是个特权，是一种荣耀。

早上出勤迟到，开会迟到，拜访客户迟到，这样的事情是时有发生的。针对公司出台的政策，当作耳边风，当作垃圾。

分析难以管理的优秀sales的这个问题，我们要从三个角度来看，从个人的角度看，从组织的角度看，以及从人才供给的整体社会环境来看，如果你能够从三个视觉角度看问题，基本上我们就可以得到相对完整的信息量，知道怎么改进这个工作板块。

一、从优秀sales个人的角度来看这个问题。

优秀的sales，他有工作业绩，他能够不断发现商机，也能够不断成交客户，那么，他显然是有销售能力的。所以，如果把这种人放到市场中去的时候，他一天到晚都是很忙碌的，对他而言，每个小时都是在发现商机、成交客户和赚钱的。

这个忙忙碌碌的状态，恰恰造成了他的时间和精力被大量占用了，他没有时间了，他没有耐心去帮助其他同事，除了自己销售任务之外的作业，他都没有兴趣，如果你分配一些非销售相关的任务，他会拒绝和抱怨，大家就会觉得这个人没有大局观，脾气不好。他其实不是脾气不好，他是不想花时间帮你解决问题，如果这个问题你问很多次，他重复解释你还不会，他就发飙了。

但是，如果是他的客户有问题，有需要，他则会100%负责任地去服务，非常有耐心，声音也很悦耳，态度也很好，他能够快速解决问题和抓住订单。

这样的优秀sales存在，对组织是一个福音，也是一个障碍。为什么这么说呢？一方面，他的存在给组织带来了业绩，你追我赶的良好竞赛局面；第二方面，他缺乏大局观，脾气不好，缺乏互相帮扶的团队精神，对团结互助，共同进步的价值观是一个巨大的伤害。团队成员之间，就缺乏良好的工作氛围，容易形成隔阂，气氛怪异，进步的速度很慢。

一个不够团结，不互助，不分享的团队，它在整个市场竞争的赛道中是无法取得团队胜利的，而市场的竞争不是个人与个人之间的竞争，而是团队与团队之间的竞争，企业与企业之间的竞争，价值链与价值链之间的竞争。我们通过一个实际发生的案例来说明这个问题。

比如：一个产品，1个人订货跟团队8个人订货，采购量不同，就会导致采购单价大不同，而有优势的单价，又会帮助销售取得竞争的市场优势。一个单品，8个人销售，它会很快冲上类目的排行榜，这个时候推品就更容易了，卖得更快，而且，也可能带来很多新的客户。

如果公司有8-10个优秀的sales，一起来采购产品和推广产品，我们就可以形成一个非常强的采销规模优势，整个公司的发展速度是更快的，每个人都可以在这里面分享到成长的效益。

所以，一方面我们要让优秀的sales非常明白，团队的共同进步，组织能力的发展，对于他的发展，也是至关重要的。团队发展了，公司平台发展了，才能够给他带来更大的事业机会。

其次，组织上也要安排给他相对高一点的底薪，并给予他“老带新”的工作任务，让他扶持落后的员工进步，每天能够思考和分享自己的先进经验，在同事有需要帮我的时候，迅速出现和帮忙解决问题。在这个过程中，优秀的sales要分摊掉部门主管的大量工作任务，能够让主管有时间和精力来做部门的规划和管理，给团队带来更多优秀产品，优秀客户，优秀的方法。

二、从组织管理和主管领导的角度来看这个问题。

一个优秀的sales对于一个组织，是一个资源。

对于部门的主管，优秀的sales，他就是你的一个高价值的资源，你要想办法善用这个资源。

主管领导的主要工作任务，并不是去做直接销售，他的主要工作就是在做部门管理。

部门管理的工作任务是什么呢？ 当然是要实现企业对于你这个部门的期待、业绩目标，以及团队自己希望要实现的超越性目标，团队能力的发展。团队成员规模和能力发展了，你的部门才能够承载更大的业务目标，帮助更多人成长。

团队发展和目标达成，又具体细分为若干项任务，比如：组织目标和个人目标的设定、销售系统的搭建、完善和迭代，发掘和分享优秀的经验，人力资源梯队的规划，客户资源的分配和调整，团队创造价值的分配，会议的模式和管理，创建各种打造英雄和仪式感强的事件，部门内部的信息化系统建设，每周、每月完成既定的业绩指标等等。

部门领导的工作，显然不是自己搞掂某某客户，他有这个搞掂关键客户的能力就可以了，在关键时刻能够出手帮忙搞掂关键客户就可以了。他更重要的工作任务是要做管理工作，他要有宏观，全局的思维，能够善用各种资源，能够带领团队不断前进，不断突破，发展出更多优秀的sales，突破一个又一个量级的业务目标。

如果一个销售领导，他不停地去抓客户，大小客户不分，每天把自己搞得忙忙碌碌，不断汇报说，今天又搞掂了那个客户，今天又搞掂了那个单品的排期，那么，这个领导的管理一定是极其糟糕的。这种做法，其实就是见木不见林，捡了芝麻丢了西瓜的做法。

但是，为什么，我们的企业一再会有这样的现象呢？而且，这种现象持续了若干年，这是很诡异的一件事情。

这个说来话长，如果从简单和短期的角度来讲，就是认知障碍问题，他不知道这个行为对于组织管理来说是一种伤害，你把时间用于搞掂客户了，全力以赴去搞客户，你就没有时间做管理了啊，部门丢了，阵地丢了。

如果从复杂和长期的角度来讲，就是这个领导做什么事情都缺乏深度和全局的思考，冲动型的领导性格，遇到某一个商机，就扑上去了，缺乏风险意识和谨慎的判断，而且别人的话语，他听不见，他的眼里只有商机，没有风险。其次是，这个主管领导，他没有学习和进步的意识，他是比较封闭的，除了自己没有固定的学习习惯之外，其他同事讲的，好的知识，好的点子，他基本吸收不进去，他只认为，他的就是最优秀的。

随着时间的推移，组织的进步和迭代速度很快，而他还在原点缓缓移动，这个就会导致越来越多的信息不对称，观念不对称，他会感觉到越来越不适应组织的发展趋势。

一段时间以后，这个断层、隔阂和价值观的冲突就越来越大，大到可以使得一个人无比焦虑，失去自信，失去组织存在感的程度。但是，这个其实不是什么大问题，解决问题也很简单，就是一个人对于知识和进步，要有开放的态度，多参与组织会议和学习就可以，接纳更多的变化。环境、个体、组织，都无时不刻在发生变化，你也得去学习和适应变化。

三、从人才供给的整体社会环境角度来看这个问题

最后，我们要跳出现象来看本质，跳出一个人的范畴来看问题，这个问题是一类优秀sales的问题，不是一个人的问题。

我就看到过有这样的sales，他工作了10年，他基本上是没有什么大进步的，感觉上，他一直在原地转圈，他的能力是没有得到很好发展的，工作态度倒是越来越骄傲。

这个时候，我们要从经济学和生物学的基本规律来解释这个现象，一个现象或事物之所以出现，它是要符合经济学的供需规律，生物学的自然选择规律的。

之所以有这样的现象，是因为社会上对这种类型的sales有大需求，而供给是不足的，有瓶颈的，需求量远远大于供应量，于是就出现了各种失衡现象。下面，我用一个牙科医生供给不足的问题来说明这个案例：

2009年，我跟朋友合伙做牙科诊所的时候，也有同样的现象，医疗人才很贵，管理起来困难重重。因为，牙科医生的培养是很困难的，学医需要5年才能本科毕业，而且毕业一年后，才能去考执业医师资格证书，才可以独立执业。

那你可能会想了，既然牙科医生需求大，政府可以扩大培养人才的力度啊。这个也不容易，一个医学院建立，动不动就十几亿人民币的投资规模，各种设备器材，实验室，场地，都是钱。

其次是，一个医学院培养本科毕业生，它还得有一个临床实践的医院，因为本科毕业生有两年是要在临床医院实习的，要每天跟着执业医师一起工作，学习如何看病和治疗病人的。

而一个临床医院的投资，那就要几十亿人民币的规模，而且要有大量的社会病人，来保证这个临床医院有足够的业务量，有足够的实践机会，有足够的收入，可以让医院生存下去。

开办新的临床医院，这个难度就更大了，投资的主体还不是医学院，一般是地方政府投资，医学院要说服一个地方政府投资数十亿，雇佣上千个人员，来成立一个临床医院，这个事情非常困难。

也就是说，牙科医生的培养和供给是远远满足不了市场需求的，而且中长期内都无法一下子解决掉的，这个行业注定是一个缓慢增长的行业，但是它会一直维持一个中低速度的增长若干年。它的发展取决于优质人才的供给。

对于一个企业而言，它的发展，又何尝不是取决于优秀人才的供给。如果，你能够迅速扩大优秀人才的供应量，企业的发展速度就快了啊。

既然，优质人才的供给是有限的，需求几乎是无限的，那么，优秀的人才会选择到高薪的公司去工作，跳槽或被猎头挖角，高流动性，这是一个必然人才现象。

这个现象，也符合生物学的自然选择规律，不是强壮的那个物种能够生存下来，而是更适应自然环境的物种，才能够生存下来。

换句话说，你作为一个企业主，你得加快发展速度，能够提供出更多的高薪岗位才行，而且薪酬得逐年有增长，不然，就没有优秀的人才选择你，或者伴随你一起成长。这个就是市场规律，自然选择，这个就是你无法改变的事实，你只有去适应这个规律。

你提供了高薪的岗位，优秀的人才就过来了，他们的工作态度和敬业程度也就变好了，取得的成绩也将远远超越你的想象。

华为就是依靠优秀人才发展起来的，它一开始并没有很高级的人才，也是从一穷二白的状态，开始创业的。但是，华为的分配和管理机制是很好的，它把企业里面的人分为两种类型，普通劳动者和奋斗者，华为给奋斗者远高于市场平均回报的薪酬。于是天下英雄豪杰，都跑到华为那里干活去了，华为的研究所也遍布全世界，在优秀人才的推动下，华为连续高速增长了数十年。

遇到问题，我们要反思自己是不是也有问题，向优秀的人和企业看齐，学习他们先进的思想和业务模式。

在这个问题上，其实优秀业务人才的瓶颈还是我自己，要改变人才观，给优秀的人才，优秀的薪酬，才能够创造出一支优秀的业务队伍。

不过，不能够只是给高薪就完事了，也得有配套的业务目标、工作纪律才行，要给到合适的人，有合适的业务目标。否则，你就是给了钱，却没有得到合适的业务结果，那企业就面临倒闭的风险。

杭州的很多直播公司，目前就面临倒闭风险了，就是因为行业人才的薪资涨幅太快，太浮躁了，一个做了1-2年的直播运营就拿到几万人民币的月薪，实际上的工作能力是很有限的，更不用谈怎么去管理好一个运营团队了。

这个会导致，企业其实聘用了一堆高薪，但能力不匹配的同事，而且没有很好的组织管理领导，失败的概率是很大的，100%倒闭都是有可能的，它们的倒闭只是一个时间问题而已，钱花光了，企业就倒闭了。

所以，我们要建立自己供给人才的机制，要做到又快，又稳定，才能够生存下去，取得长足的发展，并与长期共同奋斗的同事们分享一个美好的未来。

后续还会写，如何把新人，弱鸡的sales，培养成合格的销售人员，如何增员等。请静候下篇分解。