营销团队建设怎么写,如何写营销案例?

做老板的,都会为销售队伍管理的这个问题头大,而且难有很好的解决方案。

销售这个工作岗位,对人员的素质要求高,除了基本的颜值和形象要求以外,要求有情商、有耐心、有服务意识,也得有进取心,还得知晓和精通行业知识,最好是上知天文,下知地理,多才多艺。

这样的人才,本身就很少,招聘起来困难,培养起来也是非常困难的。如果恰好,你的公司有几个优秀的sales,那同行肯定会过来高薪挖的,跳槽的可能性很大。

如果你培养了一个top sales,某一天突然被挖角了,估计你会好几天睡不好觉。

但是,对于一个公司而言,销售很重要,销售队伍的管理不好,公司的规模就做不大,根本不用考虑任何其它商机的拉。

而且,销售队伍的成员中,业绩做得好的销售员,非常强势,难以管理,大部分老板对于优秀的销售同事,都是忍气吞声的。因为,公司的存在每一天都不能没有销售啊,但是,优秀的sales,却可以到处找到工作啊。

我之前看过一个典型的销售队伍管理的案例,就是创维销售团队负责人陆强华,飞扬跋扈,最后整个销售团队,集体跳槽到高路华电视机公司,导致创维集团的销售一度陷入困境。

我在想,那个时候的创维老板黄宏生,一定有无数个不眠之夜,这种销售队伍突然断层的阵痛,可是非常难熬的。

销售队伍跑到竞争对手那里去以后,紧接着就是,客户倒戈竞争对手品牌,价格战不可避免,利润一落千丈,而且滞销的产品库存积压一堆,甚至公司的核心技术人员和管理骨干也有可能被挖走一些。而且,公司的核心商业秘密和战略方向,你的制造秘密和成本结构,在对手那里透明化了。这个时候,你相当于在裸奔,你还不能停下来,你还得快跑,避免一下子被竞争对手干掉。

这个是比较典型的,矛盾和冲突比较大的案例,给创维集团带来的损失也是巨大的。

作为中小企业的老板,我们经常碰到的个案,程度上是比较轻的,不会一下子带来那么大的危害。

但是,如果各种销售队伍管理的问题一多,你又不善于调整自己的心态,那就够你喝一壶了,长时间睡眠不足,经常失眠都是有可能。每个老板,都要有一颗坚强的小心脏啊!

下面,我把自己工作过程中遇到的销售队伍管理问题,逐一罗列出来,看看,你是否也遇到了同样的问题呢?

1,优秀的销售人员骄傲得不得了,跟公司谈各种条件,不遵守公司的工作纪律或销售政策。

这样的销售人员,有点能力,有点业绩,但是,不是那种“自我驱动型”的人才,自律和管理自己的能力是比较弱的。他没有很明确的生活目标,也就没有很好的业务目标,也就不会自律了。

也有一种老油条式的业务人员,他也有可能是灵活得很,在行业内到处上传下跳,行业人脉广泛,他到处卖客户,到处卖供应商,撮合公司之外的交易,赚更多公司之外的业务佣金,收入也还不错,公司的销售收入和佣金,只是他收入的一部分而已。这种业务人员,他有很多办法搞钱,依靠公司平台,获取了很多客户,这些客户还需要公司之外的产品,他也帮忙找和获取别的供应商给的佣金。

这种业务人员,基本上都会觉得自己很优秀,骄傲得不得了,目中没有公司,没有客户,他一天到晚忙碌得要死。他有发现业务的眼光,他能看到普通sales看不到的商机,他一打开手机,微信上一堆信息,处处都是机会。

于是,他没有时间去深度思考,可能从来也没有思考,就更不用谈策略、计划、学习和进步了,他总是好忙。不遵守公司的劳动纪律,这个是老油条式销售人员司空见惯的行为了,而且,他们往往以此为荣,觉得是个特权,是一种荣耀。

早上出勤迟到,开会迟到,拜访客户迟到,这样的事情是时有发生的。针对公司出台的政策,当作耳边风,当作垃圾。

分析难以管理的优秀sales的这个问题,我们要从三个角度来看,从个人的角度看,从组织的角度看,以及从人才供给的整体社会环境来看,如果你能够从三个视觉角度看问题,基本上我们就可以得到相对完整的信息量,知道怎么改进这个工作板块。

一、从优秀sales个人的角度来看这个问题。

优秀的sales,他有工作业绩,他能够不断发现商机,也能够不断成交客户,那么,他显然是有销售能力的。所以,如果把这种人放到市场中去的时候,他一天到晚都是很忙碌的,对他而言,每个小时都是在发现商机、成交客户和赚钱的。

这个忙忙碌碌的状态,恰恰造成了他的时间和精力被大量占用了,他没有时间了,他没有耐心去帮助其他同事,除了自己销售任务之外的作业,他都没有兴趣,如果你分配一些非销售相关的任务,他会拒绝和抱怨,大家就会觉得这个人没有大局观,脾气不好。他其实不是脾气不好,他是不想花时间帮你解决问题,如果这个问题你问很多次,他重复解释你还不会,他就发飙了。

但是,如果是他的客户有问题,有需要,他则会100%负责任地去服务,非常有耐心,声音也很悦耳,态度也很好,他能够快速解决问题和抓住订单。

这样的优秀sales存在,对组织是一个福音,也是一个障碍。为什么这么说呢?一方面,他的存在给组织带来了业绩,你追我赶的良好竞赛局面;第二方面,他缺乏大局观,脾气不好,缺乏互相帮扶的团队精神,对团结互助,共同进步的价值观是一个巨大的伤害。团队成员之间,就缺乏良好的工作氛围,容易形成隔阂,气氛怪异,进步的速度很慢。

一个不够团结,不互助,不分享的团队,它在整个市场竞争的赛道中是无法取得团队胜利的,而市场的竞争不是个人与个人之间的竞争,而是团队与团队之间的竞争,企业与企业之间的竞争,价值链与价值链之间的竞争。我们通过一个实际发生的案例来说明这个问题。

比如:一个产品,1个人订货跟团队8个人订货,采购量不同,就会导致采购单价大不同,而有优势的单价,又会帮助销售取得竞争的市场优势。一个单品,8个人销售,它会很快冲上类目的排行榜,这个时候推品就更容易了,卖得更快,而且,也可能带来很多新的客户。

如果公司有8-10个优秀的sales,一起来采购产品和推广产品,我们就可以形成一个非常强的采销规模优势,整个公司的发展速度是更快的,每个人都可以在这里面分享到成长的效益。

所以,一方面我们要让优秀的sales非常明白,团队的共同进步,组织能力的发展,对于他的发展,也是至关重要的。团队发展了,公司平台发展了,才能够给他带来更大的事业机会。

其次,组织上也要安排给他相对高一点的底薪,并给予他“老带新”的工作任务,让他扶持落后的员工进步,每天能够思考和分享自己的先进经验,在同事有需要帮我的时候,迅速出现和帮忙解决问题。在这个过程中,优秀的sales要分摊掉部门主管的大量工作任务,能够让主管有时间和精力来做部门的规划和管理,给团队带来更多优秀产品,优秀客户,优秀的方法。

二、从组织管理和主管领导的角度来看这个问题。

一个优秀的sales对于一个组织,是一个资源。

对于部门的主管,优秀的sales,他就是你的一个高价值的资源,你要想办法善用这个资源。

主管领导的主要工作任务,并不是去做直接销售,他的主要工作就是在做部门管理。

部门管理的工作任务是什么呢? 当然是要实现企业对于你这个部门的期待、业绩目标,以及团队自己希望要实现的超越性目标,团队能力的发展。团队成员规模和能力发展了,你的部门才能够承载更大的业务目标,帮助更多人成长。

团队发展和目标达成,又具体细分为若干项任务,比如:组织目标和个人目标的设定、销售系统的搭建、完善和迭代,发掘和分享优秀的经验,人力资源梯队的规划,客户资源的分配和调整,团队创造价值的分配,会议的模式和管理,创建各种打造英雄和仪式感强的事件,部门内部的信息化系统建设,每周、每月完成既定的业绩指标等等。

部门领导的工作,显然不是自己搞掂某某客户,他有这个搞掂关键客户的能力就可以了,在关键时刻能够出手帮忙搞掂关键客户就可以了。他更重要的工作任务是要做管理工作,他要有宏观,全局的思维,能够善用各种资源,能够带领团队不断前进,不断突破,发展出更多优秀的sales,突破一个又一个量级的业务目标。

如果一个销售领导,他不停地去抓客户,大小客户不分,每天把自己搞得忙忙碌碌,不断汇报说,今天又搞掂了那个客户,今天又搞掂了那个单品的排期,那么,这个领导的管理一定是极其糟糕的。这种做法,其实就是见木不见林,捡了芝麻丢了西瓜的做法。

但是,为什么,我们的企业一再会有这样的现象呢?而且,这种现象持续了若干年,这是很诡异的一件事情。

这个说来话长,如果从简单和短期的角度来讲,就是认知障碍问题,他不知道这个行为对于组织管理来说是一种伤害,你把时间用于搞掂客户了,全力以赴去搞客户,你就没有时间做管理了啊,部门丢了,阵地丢了。

如果从复杂和长期的角度来讲,就是这个领导做什么事情都缺乏深度和全局的思考,冲动型的领导性格,遇到某一个商机,就扑上去了,缺乏风险意识和谨慎的判断,而且别人的话语,他听不见,他的眼里只有商机,没有风险。其次是,这个主管领导,他没有学习和进步的意识,他是比较封闭的,除了自己没有固定的学习习惯之外,其他同事讲的,好的知识,好的点子,他基本吸收不进去,他只认为,他的就是最优秀的。

随着时间的推移,组织的进步和迭代速度很快,而他还在原点缓缓移动,这个就会导致越来越多的信息不对称,观念不对称,他会感觉到越来越不适应组织的发展趋势。

一段时间以后,这个断层、隔阂和价值观的冲突就越来越大,大到可以使得一个人无比焦虑,失去自信,失去组织存在感的程度。但是,这个其实不是什么大问题,解决问题也很简单,就是一个人对于知识和进步,要有开放的态度,多参与组织会议和学习就可以,接纳更多的变化。环境、个体、组织,都无时不刻在发生变化,你也得去学习和适应变化。

三、从人才供给的整体社会环境角度来看这个问题

最后,我们要跳出现象来看本质,跳出一个人的范畴来看问题,这个问题是一类优秀sales的问题,不是一个人的问题。

我就看到过有这样的sales,他工作了10年,他基本上是没有什么大进步的,感觉上,他一直在原地转圈,他的能力是没有得到很好发展的,工作态度倒是越来越骄傲。

这个时候,我们要从经济学和生物学的基本规律来解释这个现象,一个现象或事物之所以出现,它是要符合经济学的供需规律,生物学的自然选择规律的。

之所以有这样的现象,是因为社会上对这种类型的sales有大需求,而供给是不足的,有瓶颈的,需求量远远大于供应量,于是就出现了各种失衡现象。下面,我用一个牙科医生供给不足的问题来说明这个案例:

2009年,我跟朋友合伙做牙科诊所的时候,也有同样的现象,医疗人才很贵,管理起来困难重重。因为,牙科医生的培养是很困难的,学医需要5年才能本科毕业,而且毕业一年后,才能去考执业医师资格证书,才可以独立执业。

那你可能会想了,既然牙科医生需求大,政府可以扩大培养人才的力度啊。这个也不容易,一个医学院建立,动不动就十几亿人民币的投资规模,各种设备器材,实验室,场地,都是钱。

其次是,一个医学院培养本科毕业生,它还得有一个临床实践的医院,因为本科毕业生有两年是要在临床医院实习的,要每天跟着执业医师一起工作,学习如何看病和治疗病人的。

而一个临床医院的投资,那就要几十亿人民币的规模,而且要有大量的社会病人,来保证这个临床医院有足够的业务量,有足够的实践机会,有足够的收入,可以让医院生存下去。

开办新的临床医院,这个难度就更大了,投资的主体还不是医学院,一般是地方政府投资,医学院要说服一个地方政府投资数十亿,雇佣上千个人员,来成立一个临床医院,这个事情非常困难。

也就是说,牙科医生的培养和供给是远远满足不了市场需求的,而且中长期内都无法一下子解决掉的,这个行业注定是一个缓慢增长的行业,但是它会一直维持一个中低速度的增长若干年。它的发展取决于优质人才的供给。

对于一个企业而言,它的发展,又何尝不是取决于优秀人才的供给。如果,你能够迅速扩大优秀人才的供应量,企业的发展速度就快了啊。

既然,优质人才的供给是有限的,需求几乎是无限的,那么,优秀的人才会选择到高薪的公司去工作,跳槽或被猎头挖角,高流动性,这是一个必然人才现象。

这个现象,也符合生物学的自然选择规律,不是强壮的那个物种能够生存下来,而是更适应自然环境的物种,才能够生存下来。

换句话说,你作为一个企业主,你得加快发展速度,能够提供出更多的高薪岗位才行,而且薪酬得逐年有增长,不然,就没有优秀的人才选择你,或者伴随你一起成长。这个就是市场规律,自然选择,这个就是你无法改变的事实,你只有去适应这个规律。

你提供了高薪的岗位,优秀的人才就过来了,他们的工作态度和敬业程度也就变好了,取得的成绩也将远远超越你的想象。

华为就是依靠优秀人才发展起来的,它一开始并没有很高级的人才,也是从一穷二白的状态,开始创业的。但是,华为的分配和管理机制是很好的,它把企业里面的人分为两种类型,普通劳动者和奋斗者,华为给奋斗者远高于市场平均回报的薪酬。于是天下英雄豪杰,都跑到华为那里干活去了,华为的研究所也遍布全世界,在优秀人才的推动下,华为连续高速增长了数十年。

遇到问题,我们要反思自己是不是也有问题,向优秀的人和企业看齐,学习他们先进的思想和业务模式。

在这个问题上,其实优秀业务人才的瓶颈还是我自己,要改变人才观,给优秀的人才,优秀的薪酬,才能够创造出一支优秀的业务队伍。

不过,不能够只是给高薪就完事了,也得有配套的业务目标、工作纪律才行,要给到合适的人,有合适的业务目标。否则,你就是给了钱,却没有得到合适的业务结果,那企业就面临倒闭的风险。

杭州的很多直播公司,目前就面临倒闭风险了,就是因为行业人才的薪资涨幅太快,太浮躁了,一个做了1-2年的直播运营就拿到几万人民币的月薪,实际上的工作能力是很有限的,更不用谈怎么去管理好一个运营团队了。

这个会导致,企业其实聘用了一堆高薪,但能力不匹配的同事,而且没有很好的组织管理领导,失败的概率是很大的,100%倒闭都是有可能的,它们的倒闭只是一个时间问题而已,钱花光了,企业就倒闭了。

所以,我们要建立自己供给人才的机制,要做到又快,又稳定,才能够生存下去,取得长足的发展,并与长期共同奋斗的同事们分享一个美好的未来。

后续还会写,如何把新人,弱鸡的sales,培养成合格的销售人员,如何增员等。请静候下篇分解。

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