前两天的9月10日,“星巴克之父”霍华德·舒尔茨宣布已经找到了合适的接班人,永远卸任CEO。
这已经是他第三次离开星巴克了。
前两次他辞去CEO,又在星巴克遭遇重大危机的时候,返回一线充当“救火队长”。
但这一次,舒尔茨4月出山,星巴克业绩还没完全好转,老爷子就迫不及待找了接班人,看来年逾古稀的他可能是真的想要退休了。
借着这个机会,我们就从“星巴克之父”霍华德.舒尔茨的传奇故事,聊聊他的经营哲学和星巴克目前存在的问题。
最开始,星巴克并不是舒尔茨的企业,甚至不是卖咖啡的,而是一家卖袋装烘培咖啡豆的商店。
霍华德.舒尔茨1982年加入星巴克,担任市场部和零售部经理。
根据舒尔茨自传中的描述,1983年,他在意大利出差,去到一家咖啡店,被意式拿铁所吸引,喜欢上了那家店的环境和氛围。
咖啡师和顾客非常熟悉,能叫出他们的名字,店里充满了活力。
当时美国并没有这样的咖啡,也没有这样的咖啡店,舒尔茨一下就找到了星巴克未来发展的方向。
但是回到公司之后,创始人对他的计划并不感兴趣,又在星巴克干了五年之后,舒尔茨辞职,成立了自己的公司,名叫“天天咖啡”。
1987年,老东家星巴克面临财务危机,创业有成的舒尔茨乘机收购了星巴克,把“天天咖啡”的模式复制到了星巴克中。
把产品和服务联系在一起,加上一个精明的舵手,星巴克只用了五年时间就成功上市,在1995年占领了全美市场。
霍华德.舒尔茨的第一次回归,是把卖咖啡豆的星巴克,变成我们今天看到的卖服务的“星巴克”。
舒尔茨想让星巴克为顾客提供文化、精神和环境的体验,这也是后来星巴克定义“第三空间”的核心所在。
2000年,感觉星巴克状况良好的舒尔茨退到了二线,辞去了CEO一职。
事实也和他预料的一样,在接下来的5年里,星巴克门店数量翻了3倍,达到9000家,市值冲上前所未有的新高—149亿美元。
然而一切在2007-2008年戛然而止,因为受到经济危机影响,星巴克股价暴跌42%。
在舒尔茨眼中,造成这一切的根本原因不是外部的经济危机,而是管理层对规模和业绩的过度追求,导致星巴克“变味”了:
产品没有咖啡味,服务也没有了人情味。
现磨咖啡的香气几乎闻不到,取而代之的是早餐三明治浓郁的、烤焦的奶酪味。
为了提高生产效率,新款的咖啡机弄得很高,顾客根本看不到咖啡的制作过程,咖啡师也不允许跟顾客攀谈。
除了这些之外,门店选址、员工培训、企业文化这些通通出了问题。
舒尔茨发现一个很讽刺的事实:零售业与餐饮业的成败,在很大程度上取决于一线员工面对顾客的服务水平,但这些人的收入却是全公司最低的,福利也是最差的。
危急关头,舒尔茨决定重新出任CEO,他给星巴克做了一次大手术。
如果让我给这个手术取个名的话,那就叫“将心注入”。
什么意思呢?
星巴克变革的成功,根源就在于用心去服务,不只是服务自己的顾客,也要服务和理解产品和文化。
舒尔茨先是关闭7100家不盈利或者是非直营的门店,又给13.5万名咖啡师和服务员进行停业培训,他向这些员工传递了自己的理念,你们不是端盘子、送水的小工,而是星巴克这家全美第一咖啡品牌的员工,你们代表了星巴克的品牌,应当给顾客提供舒心的服务。
他给星巴克重新制定了一系列“标准”,这些流程化操作被餐饮行业称为“金标准”。
对不同材质的容器、搅拌棒、奶油枪、水槽、冰槽,星巴克列出了详细的清理标准。
所有的物料、期限、操作配比,都有电子版“手册”,小到抹布放在哪、糕点柜怎么排列,都有图片和视频示意,员工必须要能熟记于心。
但是,如何保证这些标准能够严格地执行,关键还在于人。
舒尔茨改进了星巴克新的文化理念,公司没有“雇员”,只有“伙伴”。
舒尔茨把本来用于广告的支出,花在了店员的福利和培训上,他认为给自己的员工提供优质的服务,就是保证员工给顾客提供优质服务的保证。
星巴克是全美第一家为兼职员工提供全面医保的私企,又恢复了从1991年给全职以及6个月以上兼职雇员发放股票期权的措施;在中国,2017年星巴克给中国区工作两年以上的员工父母提供大额医疗保险。
虽然这些算不上多么好,但没有对比,就没有差距。
这份慷慨,也让员工以成为星巴克的员工而自豪,为标准化的服务提供了保障。
星巴克也在探索除了传统咖啡以外的业务,跨界到了音乐、快消品多个行业,从卖产品到卖服务、卖场景、再到卖文化的第三空间转型。
这些大刀阔斧的改革让星巴克撑过了金融危机,在2009年扭亏转盈,并且在随后的七八年中又开始了高速的全球扩张。
舒尔茨的第二次回归,帮助星巴克找回了自我,重新定义了企业的文化和价值。
但遗憾的是,今天的星巴克好像在中国失去了自我,这些举措似乎又成了空谈。
今年三季度财报显示,星巴克在北美市场增长强劲,但中国市场依旧疲软,营收暴跌40%。
在我看来,新冠的影响固然巨大,但正如舒尔茨曾经所说,外部环境不是企业生死的决定性因素。
外部环境可能只是压倒骆驼的最后一根稻草而已。
真正让星巴克在中国的发展面临重重困难的,我想是时代的变迁以及星巴克自身的大公司病。
星巴克在刚进入中国的时候,拿上一杯带着星巴克logo的咖啡,坐在装潢精美的星巴克门店里,这是一件可以拿出去炫耀的事。
星巴克也成为了CBD白领们谈生意和年轻人社交的“第三空间”。
但问题在于,随着时间推移,大家真的是认可星巴克的第三空间吗?
我认为不是,认的只是星巴克的品牌。
在我看来,星巴克的“第三空间”在中国做的并不好,作为第一家把咖啡品牌带入中国的星巴克,红利已经吃的差不多了,除了少数的精选门店,大部分星巴克门店越来越像一家普通的咖啡馆。(其中一个因素在于大部分门店都是由大商场送给他们的位置,免收店租,位置也不宽敞)
今天的星巴克还有服务吗?咖啡师还会跟顾客亲切的攀谈吗?服务员会不会把不买咖啡的顾客赶出去?
人来人往,声音嘈杂的星巴克真的可以提供一个安静、舒适的第三空间?
谁真的会跑到座位紧紧挨在一起,有些凳子小到让人坐着难受,甚至周围大人小孩高声阔谈的星巴克去谈生意呢?
今天星巴克还会给中国的兼职员工进行服务和文化的培训吗?还会给他们提供期权吗?
曾经属于星巴克的高端形象,随着中国经济的增长,以及大量的门店铺设,是不是已经被淡化了?
习以为常的东西,谁还会在乎呢?
同时,中国本土咖啡品牌也在积极蚕食星巴克的市场份额,奶茶这些替代品赛道也混得风生水起。
当瑞幸咖啡开始跟星巴克相提并论的时候,就代表星巴克已经被拉下了神坛。
即使星巴克在营收和利润上今天还赢了瑞幸,但星巴克已经输了。
曾经密不透风的护城河,“服务和品牌文化”已经被撕开了一道口子。
而如此一家大企业的管理层,竟然还把一切希望都寄托于那位将近70岁,已经重新出山2次的舒尔茨身上。
这看起来很传奇,很美好,但仔细一想,这反而是一件特别可怕的事。
时代已经变了。
我特别记得舒尔茨在《将心注入》的一句话:
一个公司不必失去激情和个性也可以做大做强,但这只有在以人为本、以自身的价值观为本,而不是以利润为本的情况下才可以做到。
关键是人心。
我把心交给了每一杯咖啡,还有星巴克的伙伴们,当顾客们能感受到这些的时候,他们会给予相应的回应。
这句话值得我们仔细品味。
星巴克,包括我们众多企业在市场的漫漫征途,可能才刚刚开始。
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责任编辑 | 罗英凡
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