销售团队管理方案和方法怎么写，销售团队管理方案和方法有哪些？

我们这里说的销售主管，包含销售总监，销售经理，销售VP，职级越高责任越大。他们往往夹在老板和一线销售之间，上要对得起公司业绩，下要带好队伍给与支持。但是究竟怎么才能把队伍带好呢，一个销售leader每天究竟该干些什么事情，相信大多数人比较混沌，工作内容零零碎碎，身心俱疲却上下都不满意。

根据本人20年来销售工作相关经验，以及针对数十家公司的销售总监、销售VP的调研，梳理了这些要点，供大家参考，本话题涉及到的方面比较多，一文难以说全面，后续会不断分享相关主题文章，敬请关注。

总的来说，销售主管要做的就是两件事：1，团队建设；2，完成业绩；

一、团队建设

什么是团队建设？80%以上的总监们可能会认为季度团建、月度撸串、请个大咖来讲讲课便是团队建设了。

其实团队建设是涉及到销售个体的基础业务能力、团队协作力、自律性、动手能力、思考能力、计划性等等多方面的建设。

我们再细分成若干点来看：

1）个人效率提升

我们经常会看到有些销售平日很卖力，拜访客户打卡也是最多的，工作周报写得最仔细，但是业绩就是一般。这里一定是出现了系统性的问题，这个销售在推进客户成交进程中有问题。

常见的问题，比如不敢开口问客户提采购，客户需求挖掘得不彻底，总是围着客户单位里的一个人转，不清楚客户内部的采购流程，做很多无用功。

作为主管，你应该敏锐的替销售发现他身上的这个问题，针对性的提出问题，有事实有依据的剖析。让销售真正的理解问题的存在，并且给出可落地的解决办法。销售团队中有一名销售，跟踪某客户几个月，咖啡喝了十几次，项目进度一直没有进展。经过仔细的调查研究才发现，该销售不知道下一步该如何请对接人帮忙推进项目，而且还不好意思去提采购的事情。更让人可笑的是，客户的对接人也在纳闷，这个销售为什么不提采购呢，经常约我喝咖啡聊的天南海北，是想和我谈恋爱么？而这些秘密我们的销售总监是看crm是无法察觉的。

主管可以逐步地教会销售，如何管理时间，做好计划，让每一步行动的目的性够明确，结果够直接，并且知道下一步我该做什么。

2）为销售制定学习计划

每个销售都知道该学习，学什么，怎么学，学的目的是什么？这些需要主管来制定。根据本团队的业务特点，人员情况，客户群体特征来设计学习细化。

首先，是公司的固定培训内容，如产品介绍，优势特点，业务场景，竞争优势，方案特地，异议处理，客户常见问题，标准话术等；

其次，是行业相关，作为一名专业的销售，需要有丰富的知识面，才能让客户刮目相看，必须要了解相关行业态势，未来趋势。

再者，竞品情报也是很有必要的，同行在做什么，又拿下了哪些客户，有什么新产品新方案，彼此间的优劣是什么，我们如何应对竞品的优势部分。

主管还要为学习过程设立考核机制，学习有目标，考核有结果，培训可追踪。否则只是提供了大堆的学习资料，认真去看的人是少的。可以通过销售技术工具辅助，全面地掌握知识点掌握情况。

不要看不起死记硬背，大部分是做不到融会贯通的，能做到死记硬背记住也是相当不错了。

3）思考力培养和提升

现实中很少有人会关注这个问题，它是非常重要的一项能力和习惯。面对客户的反馈，多问几个为什么，多思考背后的原因和逻辑。比如，我们给客户提供了一套方案，设置了详细的落地步骤，技术指标。客户反馈其中某些指标不合适，某些步骤需要调整顺序，请销售协同公司技术部门冲洗修改。有些销售只是领了这个“任务”就开始安排人来做。他们并没有去思考为什么客户对 这几个部分要求修改，客户背后的真正动机是很么，或许有更好的办法可以满足客户的这个动机根本不需要重新修改方案。

这也要求销售主管自己对这类场景有足够的敏感度，带着销售多去剖析，多复盘，逐步养成大家的思考习惯。

4）制定内部协同流程

销售的成功离不开公司所有团队的协作，怎样和其他团队相处，安排协同任务怎么样更靠谱，怎么样避免后面甩锅，让其他团队为你卖力的支持项目。这其中充满了学问。销售主管大多是公司的老员工，深知各团队的特性。可以制定一套内部任务协作流程。例如如何清楚地阐明任务背景，任务目标，谁负责什么事情，什么时候完成，需要注意什么，为什么要这么做，做不好可能会有什么问题等等，一份清清楚楚的任务清单，会让协作团队优先为你服务支持。亲身感受就是，后端的协作团队最反感的就是销售随意甩一个任务，信息量很少，而且还十万火急。

这件事情落地也并不复杂，关键在执行，做得不合规的销售坚决不能安排协作任务，手腕要硬。（有时候协同支持团队也会制定相关的任务流程和标准，可以参考拟定你的销售团队内部的一套机制，一定要有，绝对不能因为别的团队有了就偷懒）。

二、完成业绩

一切都是为了完成业绩，建议主管们关注两点（不仅限于），一个是销售面向客户的能力，一个是帮助销售做好客户复盘分析。

1) 提升销售面向客户的能力

什么叫“面向客户的能力”？它主要包含这几个方面A.沟通的能力；B.挖掘客户信息的能力；C.控制节奏的能力；D.（下期分享）

A. 沟通的能力；

自己说的客户能听懂且听得不费劲，客户说的自己能听懂，问的能答在点子上。见过不少的销售，说话喜欢拐弯抹角，不能简单直接的表达，及其容易让客户反感且质疑你的专业度与诚意。客户讲的问题又无法立刻吸收，明明客户已经讲过，后面还在问，客户提的问题也是无法精准回复，答非所问。当然我们不能否认有些问题可能无法当场直接答复客户，或者有些信息还不够清楚需要进一步确认后再答复，我们完全可以坦诚的告知客户，这个问题我现在无法答复，是因为什么什么，最忌讳的就是答非所问遮遮掩掩。

B. 挖掘客户信息的能力；

跟客户聊一次一般也就1个小时左右，如何高效地利用这一个小时，这个需要销售主管来给销售做指引和培训。开场白，拉家常聊聊油价10分钟足够，接着马上需要开始自己的信息挖掘，前提是出门前有充分的准备，知道自己本次来要了解什么，譬如客户的采购流程到底什么样的，中间谁还会参与决策，竞品来了没是谁对接的，每一个提问都为自己的成单铺路。很多销售也知道问问提挖掘信息，但是大部分问题无关痛痒，是因为缺乏他们的leader给与该项专题指导。

C. 控制节奏的能力

有些客户在聊天的时候容易跑题，容易扯远了，销售人员要敢于及时的拉回话题，自己要清楚的知道来这里是作什么，不要怕因此让客户不爽。缺人聊天可以，单子下来了随便聊即可。

此外，在项目的跟进阶段，也要有敢于带节奏的勇气和能力。在产品介绍了两轮后，客户开始提产品试用，这个时候是直接地把产品送过去么？当然不是。谁来负责测试，怎么测试，指标是什么，怎么样算是测试成功，测多久，测试报告怎么写等等等，这些细节都要伸手。

2）帮助销售做好客户复盘分析

销售主管最想知道的肯定是销售跟进的客户怎样，哪些客户可能成交，哪些客户存在丢单的风险；主管们也特别想听到销售告诉自己，某个客户存在什么问题，需要他的帮助。但是实际情况是销售一方面自己也可能无法知道到底存在什么问题，一方面报喜不报忧，隐藏的客户的成交风险。只有等客户丢了才找一堆无法辨别真假的理由来搪塞。

销售主管们大多翻看CRM都有一个感受，就是看看而已，很多信息真假也无从辨别，想了解某个客户的情况时把销售叫到办公室口头问问，

主管：“这个客户怎么样”

销售：“还行”

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销售主管的天职，是精细化管理，精细化体现在销售过程，我们需要想方设法地掌握到每个销售每个客户的过程中，主动发现问题，及时干预指导；

某客户成交了，具体是怎么成交的，销售是否按照标准的销售流程来操作的，他自己是否有一些可借鉴的成功经验，话术；

某客户失败了，回顾一下客户都问过哪些问题，这些问题销售是怎么回答的，哪些客户的疑虑没有打消，这个客户真的是有购买意向的么？类似这样的客户下次遇见我们如何应对？

（强烈建议销售主管关注一下客户的提问，譬如最近三个月所有跟单失败的客户，他们向销售提得最多的问题top10是什么？99%的销售主管答不上来）

这些总结提炼，都需要深入到过程，源源不断地把提炼成果向销售团队传送，好的经验去复制，反馈到培训内容中，迭代我们的培训学习内容库。

现在很多企业都采取销售录音，采集对话数据（例如企微），再通过销售技术平台做统一分析处理，面对几百人上千人的销售团队，也很容易的借助工具帮我们筛选出来每天高意向度的客户是哪些，存在成交风险的客户是哪些。

本期我们就分享这么多，如果你是一名销售leader，可以对照自己看看是否都做到了，也可以问问自己，作为核心的管理中层，你是怎么来赋能你的销售团队的，还是只是做个发号施令的传话筒？（据统计，这个岗位90%的概率会出现在公司裁员的第一批名单里）。

自测你适合做销售么