刚开始跑业务怎么找客户要钱,刚开始跑业务怎么找客户呢?

这一篇的“阳谋”,适用于所有的To B业务,也适合所有的销售型岗位,对大多数互联网公司的同学也有参考价值。本篇用“你”做带入式讲解。

1.看清自己的位置

1)内卷的动力

现在国内的互联网公司环境都很卷,云计算公司也算是互联网公司,也被其焦虑感所覆盖。内卷最直观的表现,是团队内的绩效考核,必须明确分出A(晋升机会的前提),B,C(也就是潜在被汰换的)。

除了晋升和汰换以外,在股票期权、加薪幅度、奖金等方面,这三档拉开的差距也很大。在大厂至少是成倍的关系,比如A的一年的薪资总包(含工资、奖金、股票换算价值等)是100万元的话,B可能就50万(没有股票,仅中等水平的加薪幅度和奖金),而C只有20~30万了(加薪、奖金没有或很少,更没有股票)。这里是拿同一团队中的同一职级举例。

2)自我定位

首先你要看看上个财年自己在团队中的绩效排名,注意不是能力排名。能力是主观的,你自己认为自己在团队中最优秀,主管可不一定这么看,所以主管上一财年的团队绩效排序,就是自己的排名。

如果排名A,今年除了继续拿A以外,要为晋升争取机会。如果今年肯定有机会,那就是保住机会,别犯错搞砸了。如果是今年做出业绩,今年底或明年去提名晋升,那今年就是搏的一年。如果近期刚刚晋升,那今年也是求稳的一年。

如果排名B,要么考虑是不是争取进入A。争取A的名额要付出很多,如果不是为了晋升机会,要考虑是否值得,躺平也是一个选择,只要没有下滑到C的风险。

如果排名C,就是能否活下去的问题了。如果和主管,或主管的领导不对眼,那就走为上,赶紧转岗或找下家,不要抱任何幻想,末位淘汰就是为你预定的。如果因为上一年绩效不好,转岗困难,又想在公司待下去(例如股票还没到期),那就要为生存而战了。

2.目标设定

1)业务分类

新财年开始前,首先是主管和每个人设定目标。目标可能会分别包括成熟业务和新拓业务。团队中每个人的最终年度排名,在年初工作安排时就基本确定了。

成熟业务:成熟业务肯定能在年底出数,这是绩效的基本盘。

新拓业务:如果上一年已经完成了试点,已经证明能出数,就是半成熟业务。如果上一年完全没做过,这个业务是近期头脑风暴出来的,业务似乎行得通,那就是一个纯新业务。

  • 纯新业务,从0到1,失败率极高,财年开始3个月后,这些纯新业务就大部分被证伪了,做纯新业务的人将面临困境,是再找一个新业务,还是硬着头皮做下去。
    • 如果近期想要晋升,不要碰纯新业务。
    • 排名C时,如果主管安排你做纯新业务,有两种可能:你们关系好,他给你一个破釜沉舟的机会;你们关系不好,他送你上路。
  • 半成熟业务:这个商业模式已经跑通了,并且已经出过数,现在要实现1到10,有一点儿风险,适合搏一把的人,比如争取明年晋升的,和C需要追上来的人。
  • 成熟业务:想躺平,就做成熟业务。既要把业务做好,也要把业务守住,不要让别人染指。

2)关键对话

如果主管安排你做纯新业务,他说:

  • 这是培养你,证明你价值的机会。
  • 这是你翻盘的机会。

你要说:

老板,你交给我的业务,我一定全力以赴。但业务都有不确定性,万一没做成怎么办,能不能给我“免死金牌”呢?

这个对话很关键,再磨不开面子,也得捅破这层窗户纸。

如果主管不愿意给免死金牌,那可能就把纯新业务交给其他人了,当然会给你“记一笔”,死缓总比枪决要好吧。

如果他答应了,这个要留痕才够(如邮件、聊天记录等,对方不书面答复的话,还得上录音工具)。提前想想在和主管汰换谈话时,在和上级绩效复盘时,你能拿出什么证据?

3)目标数字

很多组织都是考核周期结束前才设定目标的数字水位的,这很可笑,失去了管理工具的意义,变成了纯粹的“人治”,主管说啥是啥。下面我们说正常的。

  • 成熟业务,其实大家都很清楚业务涨幅的预期。这里要说服主管顶住上级的压力。上级基本上会把目标翻倍,但成熟业务哪里有每年100%增长的。
  • 半成熟业务,主管都是有很高的预期,“商业模式都跑通了,今年的增长就指望这个业务了”。怎么聊?简单来说,如果主管希望做1000万,你要还价到100万,最后双方在300万妥协。如果这样聊容易崩,那就还价到1/3,最后在1/2妥协。经验表明,所有的主管对新业务的预期都是过于乐观的,你不要受TA的乐观影响,签下卖身契,把能到手的A打折成了B。
  • 纯新业务,基本上都是主管的试错项目,美其名曰“创新”。那么和主管谈目标时,就要步步为营。
    • 商业模式跑通了,但因为公司的决策最后不做了,算不算及格?
    • 试点(POC)成功是否就算达标了?另外POC的资源锁定,必要时主管是否可以出面协调?
    • 纯新业务,不要用数字金额考核,建议用新客户数考核。例如:1个客户算及格,2个算符合目标,3个算优秀。

3.客户划分

团队中50%的客户,是上一年延续下来的产粮客户,每个人手上都有存量客户。20%的客户,是上一年延续下来的,未产粮客户,一般也是之前谁管就继续管。30%的客户,是今年需要新拓的。

每次组织架构调整,或团队有人转岗离职,TA的客户就由主管再分配给团队同学。有两种情况:

  • 产粮的:要争取。和主管搞好关系,运作一下,就可能能拿下,今年的数字的基本面就稳了。如果听说团队中有人有要走,要早做准备,比如贴上去共同拜访客户,说是“向你学客户沟通技巧,看看你为什么就这么厉害呢”,然后TA离开时,就和主管主动申请:“这个客户我也很熟,情况基本了解,上手快”。在内卷的环境下,就得放下矜持。
  • 填坑的:要综合分析。
    • 坑有多大,填坑要占用我多少精力?
    • 这个客户还有没有后续订单机会?今年就有机会吗?
    • 客户和我们的关系恶化到什么地步了,会不会再也不合作了?

评估完了,就知道该不该当接盘侠了。

在第一篇《认识产品》中,介绍了基于热销产品找客户。那么就有必要提前卡位,抢先关联热销产品的目标行业的大潜客,能否做下来以后再说。大潜客在你名下,聪明的产品运营也可能会来主动找你联合打单的。

4.提前收数和藏数

1)提前收数

每个考核季(一般是上半财年和财年度)结束前,看看自己达标了没有。如果风险很大,不够数就要拿C了,就得想尽办法找数,其中一招就是提前计收,在上一篇《内部沟通》中财务的内容里介绍过了。

提前计收要在短时间内,完成签约、发货、部署、验收几个步骤,需要公司相关职能的配合,其实大家都能理解。客户方面,因为提前计收不需要客户实际付款,所以主要是合同和验收报告;客情到位的情况下,大部分销售能说服客户配合。考核季结束后,销售可以再针对项目的“实际情况”进行合同变更,这也都是“合理”的操作。

2)藏数

藏数,是今年的目标已经达成了,要留一些富余的数到明年。

这就要把客户项目的进度往后压。客户的预算今年就得用掉怎么办?那就在“分阶段计收”方面想办法。也就是钱是收到了,但必须满足其他条件(如终验,如关联产品完成交付验收,如对合作伙伴的付款完成等等)才能完全计收。这些其他条件,销售是可以请客户等各方配合实现的。

3)授人以渔

团队中的小伙伴关系很好,到了考核季末数字不够,眼看就要垫底了。帮不帮TA呢?如果要帮TA,就把客户转移到TA名下,这部分数就是TA的了。

答案是:不能这样帮TA。因为

  • 这个客户交出去,就不再是你的了,明年的数也和你无关。明年你可能看着TA晋升,自己却在淘汰线挣扎。
  • 这个客户不是TA打下来的,TA也不会珍惜,可能一年内就做黄了。
  • 你把数给TA了,主管和老板认可吗?该淘汰人年初就安排好了,你的好意打了水漂。
  • 你当白马骑士了,还把主管放眼里吗?下一个就该收拾你了。

5.刷KPI

刷KPI不是数据造假,而是把那些最短平快,最不健康的业务做出来,解决有没有数的问题。

在第一篇《认识产品》中的流量型产品,是最便于在短周期内拿到订单和数字的。也许部门领导明确表示过不喜欢这些产品。《潜伏》里谢若林有句台词,“这两根金条哪根是高尚的,哪根是龌龊的”。考核时是否淘汰,首先就是看数字完成了没有,还轮不到看数字的质量。质量再差,业绩还是达标了,才有可能活下来。

6.老板需要数怎么办

你的数字完成了,主管或老板的数字不够,问你还能不能想办法找一些数?

你要是傻乎乎地答应了,把藏的数拿出来,那真的是傻白甜,老板明天就不记得你的好了。所以要看能得到什么回报。一般无非就是晋升提名,年末股票奖金。如果很含糊:“我会记得的”,那么请参照《让子弹飞》里的“你给我翻译翻译什么叫做惊喜”。

刚开始跑业务怎么找客户要钱,刚开始跑业务怎么找客户呢?

《让子弹飞》

如果主管许诺的是未来(如下个财年)的好处,就算了。在互联网企业中,谁也不能确定自己下个财年是否还在原岗位上。即使明年TA还在,时过境迁的TA,可以给出因为各种“不可抗拒力”不能兑现承诺。

如何拒绝:实事求是,项目的进度没到能计收的阶段,客户那边也有流程,不是我们想怎么样就能行的。

7.有风险的项目,签不签

如果你能面临这个问题了,说明这个风险项目不是你策划的,否则你早就有预案把风险给管理好了。

一般来说,是老板明示或暗示安排给你的。

网上有很多案例,谁签字了,谁后来就成了替罪羊挂了。(被处罚辞退,被追究法律责任等)

所以提前想想,如果东窗事发,你能证明自己的清白吗?你能证明你是被老板逼着签字的吗?你能证明老板充分知情,就是安排你“走流程”的吗?

答案几乎总是:No。

那么怎么拒绝老板呢?

想办法让它黄了,或拉更多垫背的人进来。

例如:这个项目太复杂了,我对政策也了解不深,怕自己考虑不周搞砸了,对部门和您带来不利的影响。我建议成立一个工作组来review这个项目,财税法、合规、内控都请进来联合把关,会上集体做决策。

对这句话,老板也得知难而退了。

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