这一篇的“阳谋”，适用于所有的To B业务，也适合所有的销售型岗位，对大多数互联网公司的同学也有参考价值。本篇用“你”做带入式讲解。

1.看清自己的位置

1）内卷的动力

现在国内的互联网公司环境都很卷，云计算公司也算是互联网公司，也被其焦虑感所覆盖。内卷最直观的表现，是团队内的绩效考核，必须明确分出A（晋升机会的前提），B，C（也就是潜在被汰换的）。

除了晋升和汰换以外，在股票期权、加薪幅度、奖金等方面，这三档拉开的差距也很大。在大厂至少是成倍的关系，比如A的一年的薪资总包（含工资、奖金、股票换算价值等）是100万元的话，B可能就50万（没有股票，仅中等水平的加薪幅度和奖金），而C只有20～30万了（加薪、奖金没有或很少，更没有股票）。这里是拿同一团队中的同一职级举例。

2）自我定位

首先你要看看上个财年自己在团队中的绩效排名，注意不是能力排名。能力是主观的，你自己认为自己在团队中最优秀，主管可不一定这么看，所以主管上一财年的团队绩效排序，就是自己的排名。

如果排名A，今年除了继续拿A以外，要为晋升争取机会。如果今年肯定有机会，那就是保住机会，别犯错搞砸了。如果是今年做出业绩，今年底或明年去提名晋升，那今年就是搏的一年。如果近期刚刚晋升，那今年也是求稳的一年。

如果排名B，要么考虑是不是争取进入A。争取A的名额要付出很多，如果不是为了晋升机会，要考虑是否值得，躺平也是一个选择，只要没有下滑到C的风险。

如果排名C，就是能否活下去的问题了。如果和主管，或主管的领导不对眼，那就走为上，赶紧转岗或找下家，不要抱任何幻想，末位淘汰就是为你预定的。如果因为上一年绩效不好，转岗困难，又想在公司待下去（例如股票还没到期），那就要为生存而战了。

2.目标设定

1）业务分类

新财年开始前，首先是主管和每个人设定目标。目标可能会分别包括成熟业务和新拓业务。团队中每个人的最终年度排名，在年初工作安排时就基本确定了。

成熟业务：成熟业务肯定能在年底出数，这是绩效的基本盘。

新拓业务：如果上一年已经完成了试点，已经证明能出数，就是半成熟业务。如果上一年完全没做过，这个业务是近期头脑风暴出来的，业务似乎行得通，那就是一个纯新业务。

• 纯新业务，从0到1，失败率极高，财年开始3个月后，这些纯新业务就大部分被证伪了，做纯新业务的人将面临困境，是再找一个新业务，还是硬着头皮做下去。
• 如果近期想要晋升，不要碰纯新业务。
• 排名C时，如果主管安排你做纯新业务，有两种可能：你们关系好，他给你一个破釜沉舟的机会；你们关系不好，他送你上路。
• 半成熟业务：这个商业模式已经跑通了，并且已经出过数，现在要实现1到10，有一点儿风险，适合搏一把的人，比如争取明年晋升的，和C需要追上来的人。
• 成熟业务：想躺平，就做成熟业务。既要把业务做好，也要把业务守住，不要让别人染指。

2）关键对话

如果主管安排你做纯新业务，他说：

• 这是培养你，证明你价值的机会。
• 这是你翻盘的机会。

你要说：

老板，你交给我的业务，我一定全力以赴。但业务都有不确定性，万一没做成怎么办，能不能给我“免死金牌”呢？

这个对话很关键，再磨不开面子，也得捅破这层窗户纸。

如果主管不愿意给免死金牌，那可能就把纯新业务交给其他人了，当然会给你“记一笔”，死缓总比枪决要好吧。

如果他答应了，这个要留痕才够（如邮件、聊天记录等，对方不书面答复的话，还得上录音工具）。提前想想在和主管汰换谈话时，在和上级绩效复盘时，你能拿出什么证据？

3）目标数字

很多组织都是考核周期结束前才设定目标的数字水位的，这很可笑，失去了管理工具的意义，变成了纯粹的“人治”，主管说啥是啥。下面我们说正常的。

• 成熟业务，其实大家都很清楚业务涨幅的预期。这里要说服主管顶住上级的压力。上级基本上会把目标翻倍，但成熟业务哪里有每年100%增长的。
• 半成熟业务，主管都是有很高的预期，“商业模式都跑通了，今年的增长就指望这个业务了”。怎么聊？简单来说，如果主管希望做1000万，你要还价到100万，最后双方在300万妥协。如果这样聊容易崩，那就还价到1/3，最后在1/2妥协。经验表明，所有的主管对新业务的预期都是过于乐观的，你不要受TA的乐观影响，签下卖身契，把能到手的A打折成了B。
• 纯新业务，基本上都是主管的试错项目，美其名曰“创新”。那么和主管谈目标时，就要步步为营。
• 商业模式跑通了，但因为公司的决策最后不做了，算不算及格？
• 试点（POC）成功是否就算达标了？另外POC的资源锁定，必要时主管是否可以出面协调？
• 纯新业务，不要用数字金额考核，建议用新客户数考核。例如：1个客户算及格，2个算符合目标，3个算优秀。

3.客户划分

团队中50%的客户，是上一年延续下来的产粮客户，每个人手上都有存量客户。20%的客户，是上一年延续下来的，未产粮客户，一般也是之前谁管就继续管。30%的客户，是今年需要新拓的。

每次组织架构调整，或团队有人转岗离职，TA的客户就由主管再分配给团队同学。有两种情况：

• 产粮的：要争取。和主管搞好关系，运作一下，就可能能拿下，今年的数字的基本面就稳了。如果听说团队中有人有要走，要早做准备，比如贴上去共同拜访客户，说是“向你学客户沟通技巧，看看你为什么就这么厉害呢”，然后TA离开时，就和主管主动申请：“这个客户我也很熟，情况基本了解，上手快”。在内卷的环境下，就得放下矜持。
• 填坑的：要综合分析。
• 坑有多大，填坑要占用我多少精力？
• 这个客户还有没有后续订单机会？今年就有机会吗？
• 客户和我们的关系恶化到什么地步了，会不会再也不合作了？

评估完了，就知道该不该当接盘侠了。

在第一篇《认识产品》中，介绍了基于热销产品找客户。那么就有必要提前卡位，抢先关联热销产品的目标行业的大潜客，能否做下来以后再说。大潜客在你名下，聪明的产品运营也可能会来主动找你联合打单的。

4.提前收数和藏数

1）提前收数

每个考核季（一般是上半财年和财年度）结束前，看看自己达标了没有。如果风险很大，不够数就要拿C了，就得想尽办法找数，其中一招就是提前计收，在上一篇《内部沟通》中财务的内容里介绍过了。

提前计收要在短时间内，完成签约、发货、部署、验收几个步骤，需要公司相关职能的配合，其实大家都能理解。客户方面，因为提前计收不需要客户实际付款，所以主要是合同和验收报告；客情到位的情况下，大部分销售能说服客户配合。考核季结束后，销售可以再针对项目的“实际情况”进行合同变更，这也都是“合理”的操作。

2）藏数

藏数，是今年的目标已经达成了，要留一些富余的数到明年。

这就要把客户项目的进度往后压。客户的预算今年就得用掉怎么办？那就在“分阶段计收”方面想办法。也就是钱是收到了，但必须满足其他条件（如终验，如关联产品完成交付验收，如对合作伙伴的付款完成等等）才能完全计收。这些其他条件，销售是可以请客户等各方配合实现的。

3）授人以渔

团队中的小伙伴关系很好，到了考核季末数字不够，眼看就要垫底了。帮不帮TA呢？如果要帮TA，就把客户转移到TA名下，这部分数就是TA的了。

答案是：不能这样帮TA。因为

• 这个客户交出去，就不再是你的了，明年的数也和你无关。明年你可能看着TA晋升，自己却在淘汰线挣扎。
• 这个客户不是TA打下来的，TA也不会珍惜，可能一年内就做黄了。
• 你把数给TA了，主管和老板认可吗？该淘汰人年初就安排好了，你的好意打了水漂。
• 你当白马骑士了，还把主管放眼里吗？下一个就该收拾你了。

5.刷KPI

刷KPI不是数据造假，而是把那些最短平快，最不健康的业务做出来，解决有没有数的问题。

在第一篇《认识产品》中的流量型产品，是最便于在短周期内拿到订单和数字的。也许部门领导明确表示过不喜欢这些产品。《潜伏》里谢若林有句台词，“这两根金条哪根是高尚的，哪根是龌龊的”。考核时是否淘汰，首先就是看数字完成了没有，还轮不到看数字的质量。质量再差，业绩还是达标了，才有可能活下来。

6.老板需要数怎么办

你的数字完成了，主管或老板的数字不够，问你还能不能想办法找一些数？

你要是傻乎乎地答应了，把藏的数拿出来，那真的是傻白甜，老板明天就不记得你的好了。所以要看能得到什么回报。一般无非就是晋升提名，年末股票奖金。如果很含糊：“我会记得的”，那么请参照《让子弹飞》里的“你给我翻译翻译什么叫做惊喜”。

《让子弹飞》

如果主管许诺的是未来（如下个财年）的好处，就算了。在互联网企业中，谁也不能确定自己下个财年是否还在原岗位上。即使明年TA还在，时过境迁的TA，可以给出因为各种“不可抗拒力”不能兑现承诺。

如何拒绝：实事求是，项目的进度没到能计收的阶段，客户那边也有流程，不是我们想怎么样就能行的。

7.有风险的项目，签不签

如果你能面临这个问题了，说明这个风险项目不是你策划的，否则你早就有预案把风险给管理好了。

一般来说，是老板明示或暗示安排给你的。

网上有很多案例，谁签字了，谁后来就成了替罪羊挂了。（被处罚辞退，被追究法律责任等）

所以提前想想，如果东窗事发，你能证明自己的清白吗？你能证明你是被老板逼着签字的吗？你能证明老板充分知情，就是安排你“走流程”的吗？

答案几乎总是：No。

那么怎么拒绝老板呢？

想办法让它黄了，或拉更多垫背的人进来。

例如：这个项目太复杂了，我对政策也了解不深，怕自己考虑不周搞砸了，对部门和您带来不利的影响。我建议成立一个工作组来review这个项目，财税法、合规、内控都请进来联合把关，会上集体做决策。

对这句话，老板也得知难而退了。

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